“中国‘卷’到天花板的商业模式和产品，到了海外完全有一个新的可能性。”

“中资企业出海，会面临非常多的风险，多想多看、慢慢出手，抱团出海。在这一批出海潮中，中型企业特别多，和当年日本是大型企业出海很不一样。”

9月6日，在2024腾讯生态大会出海论坛现场，财经作家，巴九灵新商学、蓝狮子出版创始人吴晓波担任主持人，与腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群CEO 汤道生，欧洲科学院院士、美的集团CISO兼软工院院长刘向阳，昆仑万维董事长兼CEO方汉，共同开启出海话题风暴。

提问一：

企业出海到了哪个阶段？

吴晓波提到，亚洲第一批出海的国家并不是中国，而是上世纪80年代的日本，日本当年是全球第二大经济体，彼时，国内也同样面临“内卷”，美国也对日本各种“狙击”、各种制裁，回看今天，日本优质制造业企业的海外销售比例提高到了70%。

吴晓波提出的第一个问题是，各自企业今天在出海发展到了哪个阶段？

汤道生答道，腾讯20年前的出海更多是从投资开始；后来QQ在国内发展起来了，海外对腾讯在国内的成功经验感兴趣，当时腾讯的一个广告是，留学生用QQ和家里远程过年，汤道生也经常去东南亚分享运营经验。

彼时，腾讯产品主要面向C端消费者，后来腾讯成为一家开放平台企业后，有更大范围的能力输出，微信带来移动时代更多新的模式，腾讯产品在全球才真正意义上被广泛使用，比如，微信覆盖了很多华人，带动游戏出海；为了确保有好的服务体验，又在海外铺了很多基础设施，再后来，腾讯又慢慢把这些设施开放出来，服务和支持客户与合作伙伴出海。

作为一家全球化企业，美的的营收已经超过四成来自海外。刘向阳回忆，早在1986年美的创始人何享健就提出一个口号，“不与同行争市场，走出国门闯天下”，那时候就开始布局出海。

2016年，美的又进一步加大了出海力度，收购了日本东芝、美国清洗企业Eureka、德国机器人企业库卡，以及意大利中央空调生产商Clivet。

到目前为止，美的业务基本覆盖全球200多个国家和地区，并在10多个国家设有33个研发中心，超过一半（17个）是在海外；美的全球有43个生产基地，其中22个是在海外。

昆仑万维于2008年成立，2010年开始出海，至今在全球100多个国家开设业务，20多个国家有办公室，并在波兰、挪威有研发中心。

方汉介绍，公司出海主要经历三个阶段，早期是做游戏，围绕内容出海；到中期，借壳出海，收购海外的互联网厂牌，借助中国的研发能力，打造了全世界第三大浏览器Opera，还有音乐社交StarMaker，在全球有4亿月活用户；现阶段，大模型火爆后，开启了第三波出海，即技术创新出海。

他认为，目前全球AI产业还是中美两强并立，中国厂商在应用创新能力又是全世界最强的，昆仑万维在AI产品上做了一系列尝试，包括游戏、音乐、短剧以及社交赛道。

提问二：

国内外运营策略有何不同？

吴晓波提出的第二个问题是，中国企业到海外运营，在竞争策略上，在国内有何不同？

汤道生发现，海外市场探索的过程中，还是蛮多“坑”和挑战，一开始腾讯先从投资角度，与当地合作伙伴建立联系、输出经验，看着它们在互联网时代成长。但后来发现，有些市场的投入与回报不一定匹配，每个国家都有自己的法规要求，用户习惯也不一样。应该想清楚目标市场是否和自己的产品匹配，可以怎样实现差异化竞争，红海式的“卷”，没有差异化地“卷”，都是非常痛苦的。

吴晓波追问，如果派一个高管去海外，你会跟他讲什么，需要注意哪些问题？

汤道生回答是，一开始去到当地，更希望在当地招人招团队，后来发现，他们与国内运作方式、语言沟通，效率不高；再后来，选择派驻国内较为成熟的员工，并希望他们不要太着急，也不要过度迷信国内成功的经验，在新的市场先观察。

吴晓波也注意到，日本企业出海也有类似的经验教训，其中有一条，就是不把日本国内做的最好的那个人派到海外去，而是派第二名和第三名去，因为第一名去往往会痴迷于成功经验，第二名、第三名出去则会想别的办法开拓海外经营。

吴晓波还提到一个文化和沟通会的差异：日本企业高管在海外开会，是不能关起门的，并且用英语开会。否则，当地的管理层会产生疑惑，关着门开会时要做啥。

刘向阳则总结美的出海战略有几条：一是研发全球化，确保研究出来的产品是符合当地需求的。他举例说，面向C端，国内已经很少有人购买窗机空调，但在美国一些大城市如纽约，就特别需要窗机——当地有很多二战时期老楼，装修有很多限制，不允许打孔。美的海外研发中心研发了一个U型的窗机，让窗户能打开能关闭，还能封得很严实，也可以是很漂亮的窗机。

最开始这个设计还不清楚美国市场到底认不认可，团队们在众筹网站上发布了这个想法，结果众筹到100多万美元，反馈确实不错，销售也非常好。

二是制造全球化。美的有全球43个生产基地，有22个是在海外，确保全球生产、全球交付，供应链尽量本土化。

三是销售全球化。很多电器产品需要售后服务的，美的在全球有5000多个售后服务点，形成了遍布全球的服务网络。

四是人才全球化。美的海外员工就有35000人，刘向阳本人就在美国就待了20年。

吴晓波问道，美的是如何使用“派遣干部”和“在地干部”的？

刘向阳对此表示，一般新开拓一个地方时，会使用“派遣干部”，但很快都会转成“在地干部”，因为派过去的一般难以长期驻扎。

刘向阳也提到，因为用户习惯，像一些办公软件，一些海外员工也会习惯要求使用美国的产品。同样是在线会议，美国会习惯使用微软Teams。

汤道生接过话，腾讯会议海外版也会针对海外使用习惯，开发了VooV Meeting，美的很多海外员工也会用VooV和国内团队沟通。

方汉则提醒，中国企业出海有两点需要特别注意，一是合规。中国人在某些区域，有一个绰号“Mobile Money”（移动的钱包），谁都要敲诈一下。方汉曾在某国从进机场到上飞机，至少有7个海关官员要钱，而且他们只收中国人的钱。因为中国人不太注重合规，经常想用钱来解决。

方汉说，出海到任何一个国家，一定是先去研究当地的税法监管，拿到所需要的牌照。昆仑万维在某个国家开展业务时，光牌照就拿了将近30张，耗时四年时间。一些非洲国家的法律几乎照搬曾经的殖民国家，东南亚一些法律也在照抄中国，尤其是中国的金融监管和AI法律。不同区域的法律特点都需要了解清楚。

二是尊重当地员工。昆仑万维在海外的研发中心，中方员工最多的也只有10个，而当地员工就超过了800名，并且能做到高层。

吴晓波自去年至今也去了好几次东南亚、中东，他发现，这些区域非常欢迎中国企业，但更希望结合当地国家发展规划服务本国。当地也有国产化替代需求，中国企业出海，既有中资企业的身份，也是当地企业组成部分，这种角色的转换特别重要。

提问三：

中资企业如何与海外同行竞争？

吴晓波问的第三个问题是，和海外的同行争夺市场，中资企业有怎样的优势？

汤道生对此表示，始终要有自己的产品特色，比如腾讯云在服务游戏出海时，会提供防外挂、安全防护等能力，帮助电商企业保护营销资产等等。

汤道生也提到，在海外经营业务，海外伙伴也非常重要，腾讯最近和法国电信合作中，就用到了腾讯小程序。国外用户也希望复制小程序的经验。有了这样的产品能力，法国电信反过来也看重海外机会，他们也想借助腾讯开拓法国以外的海外市场。

刘向阳表示，美的已是全球最大的家电厂商。对任何企业而言，不管是在国内竞争还是在国外竞争，最主要核心是两个方面，一是护城河深度，二是效率。护城河就是我会做你不会做，效率就是咱俩都会做，但是我更便宜。

围绕护城河，一方面，需要大量资金投入，美的2023年研发投入145亿，同比增长15%；另一方面，需要储备人才。美的研发团队博士占比较高，中央研究院博士占比甚至到了50%，美的不仅有省级重点实验室，还有国家级重点实验室。例如，在专利方面，根据美国商业专利数据库全球排名，美的在全球排第8，在中国民企位列第1。

效率方面，美的数字化转型是做得非常早的，早在2012年就全面数字化转型，数字化对业务的响应是极其快的，业务提出一个需求，几天就可以上线。

吴晓波总结，中国企业出海，研发和效率可能是中国企业最大的两个优势。

汤道生补充说，海外客户也很看重国内的服务。一开始海外用户使用腾讯云，是从成本角度考虑，但后来慢慢发现，他们周末、晚上打电话寻求帮助，也都能一一响应。如果要等美国的海外厂商，发一个需求半天等来一个文字回复，可能也不能解决问题。

方汉也举了一个例子，非洲有一家来自美国的竞争对手，他们为了降低成本，把研发外包给了当地另外一家公司；竞争对手大概每两个月发布一个新版本，昆仑万维则是每周两到三个版本快速迭代，很多当地用户就很喜欢中国的产品。

方汉认为，中国企业和国外企业最大的区别就是在服务上，能做到全世界领先。比如，昆仑万维今年和腾讯云在南亚有一个音视频合作。南亚网络状况特别不好，昆仑万维才在微信上提了一下，腾讯就直接从深圳派工程师来驻场，全世界所有的云厂商服务态度最好的一定是中国企业。

吴晓波最后总结，今年年初去印尼调研，一个朋友请他喝一杯咖啡。他的咖啡店在印尼一年就开了400多家店了，参照的瑞幸模式；还有一个做美妆的，参照的是花西子模型，工厂在广州白云区；论坛分享阶段，五菱汽车代表谈到，五菱在印尼已经是新能源汽车占有率第一。“中国‘卷’到天花板的商业模式和产品，到了海外完全有一个新的可能性。”

南方+记者  郜小平